チームリーダーと呼ばれる人は様々だ。
経営者、取締役から部長、課長、マネージャーまで、そこには自分以外のメンバーがいて、その組織の成果に責任を持つ立場の人たちの事だ、当然彼ら彼女らは、自分がメンバーの時代があり、その時に個人として高いパフォーマンスを発揮し、業績貢献があったからこそ、今そのポジションを任されているのであろう。
しかし、「名選手名監督にあらず」の言葉が示すように、個人では高いパフォーマンスを出し続けてきたハイパフォーマーとされる人たちも、部下を持ち、チームとしての結果にコミットした途端、今までのような実績が出せなくなる。
何故だろう・・？
今回は、その謎を解き明かし、チームとしてのパフォーマンスを最大化するためには、何が必要なのかを考えていきたい。
目次
何故、チームとして機能しないのか？
日本は、ひと昔前には年功序列が当たり前の人事モデルの時代があり、新卒で入社して、ある程度の期間在籍していれば、自動的に昇進するシステムであった、なので、マネージャーや主任になるためには業績よりも、キャリアや年齢が重要だったのだ。
しかし、日本の雇用の在り方も、この十数年で欧米式の実力主義にだいぶ傾倒してきており、長くいれば出世できたという時代は終わりを告げつつある。
個人的には、この流れは非常に良いのではないかと・・
若い人材や女性でも、実績さえ出せばどんどん上に行けるシステムだからだ。
話がそれたので元に戻すと、つまり個人でのハイパフォーマーが、マネージャーや課長などのチームリーダーに任命される機会が増え、若くてもやればやっただけの裁量が与えられるようになってきた。
一方で、チームリーダーとして結果を出せない元ハイパフォーマーが多いというのも事実である、理由はいくつかあると思うが代表的なものを挙げてみます。
プレッシャー
チームリーダーに昇進すれば、会社からは当然のように期待をかけられる、そんな期待を背負いながら新任のリーダーは、少しでも早くその期待に応えたいという一心で一生懸命働く、そして少しでも目指す目標に対しての進捗が遅れると、チームメンバーへの当たりも強くなっていき、それでも状況が好転しなければ強度が高い管理型のマネジメントへと移行して行く。
こうなると、この後は悪循環でしかない。
自分の焦りと、メンバーの疲弊が入り乱れて、チームとしての機能不全を起こすまでに至る場合もある。
ハイパフォーマーを育てようとする
当たり前の話だが、新任のチームリーダーは、役職者としては少ない経験値で組織運営をしなければならない、なので、どうしても自分の成功体験に勝ち筋を見出すことが多い、そして個人として優秀な成績を残しチームに貢献してきた新任リーダーは、「自分のようなハイパフォーマーを育成する事こそが、チームの業績を上げるために絶対不可欠」と考える。
と、ここまでは別段間違っているような話ではないのだが・・問題は、その育成方法にある。
簡単に言うと、部下に対して自分のレベルを要求するのである、そして部下が出来ないと、「何でこんな事も出来ないのか！」と詰め寄り、「俺も出来たんだから、君も出来るはず」と、物差しの基準を自分に置き、その物差しに合わせるよう指導する、結果新任リーダーはイライラを募らせ、部下たちは疲れて行くのだ。
部下を自分の価値観に寄せようとする
これも、ある意味「ハイパフォーマーを育てようとする」に近いかもしれないが、部下を自分のスタイルに寄せようとするリーダーが多い、例えば、「目標が決まったら即行動！」つまり、ビジネスでは何を置いても「スピード」、という価値観を持っているリーダーであれば、部下が行動する前に行う準備や下調べなどにも「早く動け！」と叱責し、場合によっては、否定的なアプローチをするだろう。
自らの価値基準=ビジネスで成功するために大事なもの、という方程式がリーダーの中にあるからこそ部下にも押し付けようとする、勿論それが非常に理にかなっており、洗練された価値基準であれば部下も腹落ちもするだろう、しかし部下の中にも違った価値基準があり、リーダーの価値基準を強いられたり、自分のそれを否定されるのは部下にとってはストレス以外の何ものでもないのである。
価値観の誘導が強烈である程、部下は発言権を失い、自分らしく働く事を諦め、YESマンに徹していく、それはチーム特有の機能である「相互補完」が働かなくなった状況でもある。
上にあげた3つ以外にも、チームパフォーマンスが上がらない原因はあるので、いくつか挙げておきたいと思う。
- チームとしてのビジョンがない
- 短期的な利益ばかりを追っている
- 部下の成長は、部下任せ（育成放棄）
- 会議やミーティングで発言するのは、リーダーと一部の声が大きい部下・・他
如何だろうか？ あなたのチームには当てはまるかな？
パフォーマンスが発揮される組織は何が違うのか？
様々な研究機関や大学、企業がこのテーマに関して研究を進めてきたが、今回共有したいのはGoogle社で行われた「プロジェクト・アリストテレス」についてである。
2012年に始まったGoogleでの「プロジェクト・アリストテレス」（社内の数百あるチームのパフォーマンス分析による生産性向上計画）によると、目標を常に上回る業績を出し続けているチームには、強力なリーダーシップを発揮してチームを牽引しているマネージャーがいるわけでもなく、チームの仲間同士の仲が良く、仕事以外の時間も共有するフレンドリーな関係があるわけでもなかった、また、驚く事に優秀な従業員で組織形成されていても、チームとしての生産性が低いチームもあった。
では、ハイパフォーマンスを生み出す組織は何が違うのか？
心理的安全性を基盤とした集団的知性
約4年に及ぶ「プロジェクト・アリストテレス」の調査結果（ハーバードビジネスレビューで紹介）によると、ハイパフォーマンスを継続して出し続ける組織に共通しているのは、心理的安全性をベースとした集団的知性を発揮しているチームであるとされている。
心理的安全性とは・・
一言で言うと、そこに所属するメンバー全員が「飾らず、隠さずに自分らしくいる事」である。
リーダーを含めた全員が個々の違いを歓迎し、チームメンバー一人一人の発言や行動を、一定のルールの中で共感し受容する、そして時には相手がリーダーであれ言いたい事を言う、そこにあるのは上も下もなく、共通のビジョンを追い求め達成させるという強い意志である、そうやってチームとして多様な知見が集積され、集団的知性を底上げしていくのだ。
実は多くの組織がこの至ってシンプルな事が実践できていない、何故なら組織の中に付きまとうのは、常に評価と批判だからだ、それがある限り自分の弱さなど決してオープンには出来ない、だから人は虚勢を張り、自らの弱さを認められないのである、そうやって非生産的活動が増えていく。
そして、自分の意見が言えないのも同じだ、不用意な発言で評価を落とすくらいなら、何も言わないでおこう、そうすれば批判される事もない、と無意識で考える、そこにいるのは評価や批判に怯える自分らしさに蓋をしたただのYESマンだ、もちろん自分ではそのような状態になっていることには気付いていない。
少々極端な書き方をしたが、参考にしてほしい。
これからリーダーがする事は？
乱暴な言い方をすると、「リーダーはバカであれ」、ということだ。
自分をさらけ出し、有能でも万能でもない事を部下に知ってもらうのだ、強く見せる必要は一切ない、弱い部分も持っていて、そこを補ってほしいと言うのだ、キャリアにおいての失敗話をするのも良いかもしれない、その失敗から何を学んだかも含めて。
そしてもうひとつ大切な事がある、コンパッションだ。
コンパッションとは、「人に寄り添い、人を思いやる」能力である、部下への関心を持ち、部下が最善の結果を得られるよう貢献することだ。
部下を信じて期待する、時には厳しいことを言う事もあるが、決して相手をコントロールしようとする訳ではない、そこには部下に寄り添い、思いやるコンパッションしかない。
そういったリーダーの姿勢や態度が、組織の見えざる環境（風土とか社風などとも言う）を醸成する、リーダーシップとは組織に与える影響力の事なのだ。
ビジョン
そして、チームとして辿り着きたい場所を明確にする、一応言っておくが今月の目標達成や、今期の目標達成ではない、もっと未来にある姿である。
言い換えるとそれをビジョンと呼ぶのかもしれない、そしてビジョンを言語化するわけだが一つ条件がある、それはチームメンバー全員（これから入社するかもしれない未知なる人も含め）がコミットメント出来て、ワクワクするものでないといけない、そしてリーダーはうわ言のように毎日語り続けるのである、そのワクワクするビジョンを・・
最後に・・
新任リーダーになったあなたに一言
「結果を出す事に焦らないでほしい、意識するべきは昨日よりも今日、半歩でいいから前進している事だ、そしてあなたは決して偉くない、少しの裁量を持ち、結果に対しての責任を負うだけの立場である、そして守るべきは自分の体裁ではないのだ」
あなたが素晴らしいチームリーダーとなり、大きな花を咲かせる事を期待してます。
働き方コーチングとは・・
全ての働く人たちが「自分らしく」、「イキイキと」、「楽しく」働くための変革支援メソッドです。
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